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Qualifizierte Auswahl von Beiträgen – Dr. Klaus Weigel


In unserer Beratungspraxis werden wir immer wieder mit einem Klassiker konfrontiert: Der Beirat eines Unternehmens setzt sich aus einem Mitglied der Unternehmerfamilie (oft Ehepartner oder Geschwister), aus dem Wirtschaftsprüfer oder dem Steuerberater sowie aus einem Vertreter der langjährigen Hausbank und dem Familienanwalt zusammen. Für einen solchen Beirat dürfte häufig der viel zitierte Satz von Hermann Josef Abs gelten: »Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat ist für die Katz«. Warum dieses sehr kritische Urteil?

Die Einrichtung eines Beirats bietet Unternehmern die einmalige Chance, externe Know-how-Träger mit eigener unternehmerischer Erfahrung in ihren Betrieb einzubinden. Dabei ist der Beirat in Familienunternehmen kein juristisch definiertes Organ. Sofern nicht die Rechtsform oder die Größe eines Unternehmens einen Aufsichtsrat laut Gesetz zwingend vorschreiben, können der oder die Gesellschafter einen Beirat als freiwilliges Organ ins Leben rufen, das neben der Geschäftsführung und der Gesellschafterversammlung angesiedelt ist und dem Beratungs- und Überwachungsfunktionen ganz individuell übertragen werden können.

Man kann also seinen Beirat analog zu einem aktienrechtlichen Aufsichtsrat gestalten oder ihm Kompetenzen übertragen, die unterhalb oder oberhalb des Aktienrechts liegen. Ein Beirat kann auch unter der aufschiebenden Bedingung gewisser Ereignisse, etwa eines Generationswechsels, eingerichtet werden oder als Schlichtungsinstanz mit weit reichender Entscheidungskompetenz, sofern sich widerstreitende Gesellschaftergruppen in wichtigen Fragen uneinig sind.

Indessen gibt es gute Gründe, dass die Thematik des Beirats in jüngster Zeit bei relativ vielen Familienunternehmen auf die Tagesordnung gekommen ist. In vielen Fällen liefert tatsächlich die Nachfolgeregelung den Anlass zur Errichtung eines Beirats, vor allem dort, wo der Familien bzw. der Gesellschafterkreis durch die Generationsabfolge immer größer wird. Wenn sich daraus dann vielschichtige, konfliktträchtige Gesellschafterkonstellationen mit divergierenden Interessenlagen ergeben, kann der Beirat als Moderator oder als Schlichter fungieren. Diesbezüglich aber ist es natürlich umso wichtiger, dass Beiräte sehr sorgfältig ausgewählt werden, um dem Unternehmensinteresse auch in jeder Form zu entsprechen.

Im Übrigen hängt die Besetzung des Beirats sehr von der gelebten Kultur in der Gesellschafterfamilie ab. Der Grad der Reflexion, den die Gesellschafter hinsichtlich wichtiger Fragen der Geschäftsentwicklung und der künftigen Struktur des Unternehmens zulassen, spiegelt sich in der Zusammensetzung des Beirats wider. Häufig schaffen es nur Firmen, bei denen Management und Eigentum klar getrennt wurden, ihre Beiräte wirklich mit externen unabhängigen Experten zu besetzen, die voll umfänglich in der Lage sind, die Geschäftsführung in der Realisierung von Strategien aktiv zu unterstützen, zugleich aber auch die Anteilseigner beraten und zwischen diesen Parteien im Konfliktfall moderieren. Nachfolgend einige »Spielregeln«, bei deren Beachtung Beiräte zu einem Erfolgsmodell werden können:

  • Bei der Auswahl von Beiratsmitgliedern gelten unternehmerische Kompetenzen, Integrität, Loyalität und das Engagement, das jemand zu erbringen bereit ist, am meisten. Beiratsmitglieder müssen materiell, emotional und persönlich unabhängig sein.
    Ein Beiratsmitglied muss ausreichend Zeit mitbringen, um sich gründlich und gewissenhaft mit den wesentlichen Themen in einem Unternehmen befassen zu können.
  • Die Besetzung des Beirats mit Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten, Bankvertretern oder anderen Beratern kann zu Interessenkonflikten führen, da diese Berufsgruppen in der Versuchung stehen, vorrangig (zumindest auch) die Interessen ihrer jeweiligen Unternehmen in den Vordergrund zu stellen und zu betreiben. Diesem Personenkreis fehlt darüber hinaus oft auch das für eine Arbeit im Beirat erforderliche unternehmerische Branchen-Know-how.
  • Die Vergütung der Beiratsmitglieder sollte den Anforderungen, die vernünftigerweise an sie gestellt werden, entsprechen. Als Faustregel gilt: Lieber einen Beirat kleiner halten, dafür aber qualifiziert besetzen und angemessen honorieren, wobei die Vergütung qualifizierter Berater oder die Vergütung der Geschäftsführer die Richtschnur ist.
  • Tragen Beiräte in ihren eigenen Betrieben keine operative Verantwortung mehr, sollten sie zumindest die aktuellen Anforderungen des Marktumfelds des betreffenden Unternehmens kennen und angemessen beurteilen können. Dies kann sich auch aus der Tätigkeit in mehreren anderen Beiräten herleiten. Prominente Manager und Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens sind im Zweifel nicht so sehr für die Besetzung von Beiräten in Familienunternehmen geeignet.

Ein hochqualifiziert besetzter Beirat ist ein strategisches Instrument zur Sicherung der Zukunft von Firmen, das hilft, unternehmerisches Vermögen zu erhalten und zu mehren. Dabei können die Gesellschafter selbst geeignete Persönlichkeiten identifizieren und ansprechen. Oder sie bedienen sich externer Berater, die darauf spezialisiert sind und exzellente Netzwerke haben. Professionelle Dienstleister erweitern den Kreis qualifizierter Beiratskandidaten in jedem Fall. Und noch etwas zum Schluss: Für die Auswahl der Mitglieder eines Beirats sollte man sich mindestens so viel Zeit nehmen wie für die Erarbeitung der Beiratssatzung!

Dr. Klaus Weigel, Geschäftsführender Gesellschafter der WP Board & Finance GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe

Erschienen in: Unternehmermagazin, 7-8 2011