Mit Industrieexperten den Unternehmenswert steigern Von Dr. Klaus Weigel, geschäftsführender Gesellschafter, WP Board & Finance GmbH.

Viele Unternehmen sind derzeit in einem Umfeld tätig, das von immensen Herausforderungen geprägt ist. Sie können sich nicht mehr ausschließlich auf vergangene Erfolgsstrategien verlassen. Gleichzeitig müssen sie sich auf eine Zukunft einstellen, die mit großen Unsicherheiten verbunden ist. Der folgende Beitrag stellt als ein Erfolg versprechendes Instrument im Umgang mit diesen Unwägbarkeiten die Etablierung eines Beirats bzw. Aufsichtsrats vor und gibt Anregungen zu seiner qualifizierten Besetzung und Arbeit.

Steigende Akzeptanz

In den vergangenen Jahren haben sich qualifiziert besetzte Beiräte bzw. Aufsichtsräte gerade auch bei Private Equity- finanzierten Unternehmen mehr und mehr durchgesetzt. Ein solches Kontroll- und Aufsichtsgremium hat sich als ein Instrument guter Unternehmensführung („Good Governance“) bewährt. Immer häufiger werden diesen Gremien auch weitreichende Kontroll- und Zustimmungskompetenzen übertragen. Und: Die Zufriedenheit der Unternehmer und der Gesellschafter mit ihrem Beirat ist hoch, wie jüngste Umfragen zeigen. Deshalb ist es wichtig, die Voraussetzungen für eine effektive Gremienarbeit zu schaffen. Dabei handelt es sich insbesondere um klare Strukturen, die Gewinnung qualifizierter Persönlichkeiten als aktive Beiratsmitglieder sowie die Gewährleistung einer professionellen Arbeits- weise innerhalb des Gremiums.

Klare Strukturen und Verhältnisse schaffen Bei der Einrichtung eines Beirats stehen häufig zunächst Aspekte wie die Einordnung des Beirats in die gesamte Corporate Governance eines Unternehmens, die Größe des Gremiums und seine Kompetenzen im Mittelpunkt. Gute Strukturen allein sind aber noch keine Garantie für den Erfolg einer Beiratsarbeit. Insbesondere müssen die Erwartungen des Gesellschafters und der Unternehmensleitung an „ihren“ Beirat und das richtige Rollenverständnis aller Beteiligten vorab geklärt werden. Sie soll- ten sich klar machen, dass ihre Erwartungen an den Bei- rat nur dann auch erfüllt werden können, wenn ihm gleichzeitig die notwendigen Befugnisse übertragen wer- den, diese Aufgaben auch umsetzen zu können. Das gilt in besonderer Weise in Umbruchphasen. Häufig sind dies gerade in familiengeführten Unternehmen typische Anlässe, einen Beirat erstmals einzurichten, um zusätzliche Kompetenz in das Unternehmen einzubringen bzw. Konfliktsituationen unter den Gesellschaftern aufzulösen. Gelegentlich wird seitens der Unternehmer argumentiert, ein Beirat würde eine unnötige Komplexität bei der Entscheidungsfindung mit sich bringen. Dahinter verbirgt sich aber eher die Sorge vor eigenem Machtverlust. Ein Beirat bietet große Chancen, weil der Unternehmer bzw. die Geschäftsführung einen kompetenten Sparringspartner erhält. So kann der Beirat zu einem strategischen Instrument entwickelt werden, um gerade auch strukturelle Defizite gegenüber größeren Wettbewerbern auszugleichen. Dafür ist es aber entscheidend, dass ein für die jeweilige Unternehmenssituation passendes Beratungs- und Kontrollkonzept in der Beiratssatzung verankert wird. Während z.B. junge Unternehmen einer wachsen- den Professionalisierung, Sicherstellung der Liquidität und auch zunehmenden Unabhängigkeit vom Unternehmensgründer bedürfen, suchen reife Unternehmen eher Unterstützung durch neue Ideen oder auch bei der Neuordnung der Gesellschafterstruktur.

Professionelle Zusammensetzung

Wichtig für den gewünschten Erfolg eines Beirats ist auch eine professionelle Zusammensetzung. Dabei sollte der Beirat eine gute Mischung aus unternehmerischen Persönlichkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten enthalten. Branchenkundige Experten können sich mit Personen mit Erfahrungen in anderen und/oder zukünftigen Märkten sinnvoll ergänzen. Dies können je nach Wunschprofil Finanzierungsfragen, Restrukturierungs-Know-how oder z.B. auch die Begleitung von Innovationsprozessen sein. Der BGH verlangt von Aufsichtsräten, dass sie die erforderlichen Mindestkenntnisse allgemeiner wirtschaftlicher, organisatorischer und rechtlicher Art besitzen, um die normalerweise anfallenden geschäftlichen Transaktionen ohne fremde Hilfe verstehen und sachgerecht einschätzen zu können. Dieser Mindestanspruch sollte auch für Familienvertreter in einem Beirat gelten. Externe Beiräte wiederum sollten nicht in einer geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zum Unternehmen/Unternehmer stehen. Der Vorsitzende sollte darüber hinaus über eine langjährige Führungskompetenz verfügen. Außerdem hängt der Erfolg der Beiratsarbeit letztlich auch vom guten Zusammenwirken seiner Mitglieder ab. Für die Gewinnung von Beiratsmitgliedern greifen insbesondere Familienunternehmen noch immer überwiegend auf das eigene Umfeld zurück. Dabei sind „schädliche“ Interessenkonflikte und persönliche Verknüpfungen oft kaum zu vermeiden. Externe Persönlichkeiten mit der entsprechenden Kompetenz können durch die Inanspruchnahme professioneller Dienstleister gewonnen werden. Gute Beiratsmitglieder drängen sich nicht auf, sie wollen vielmehr „ausgewählt“ und gebeten werden. Bei ihnen steht auch die Beiratsvergütung nicht im Vordergrund. Sie wollen ernst genommen werden, sich mit ihren Ideen einbringen und mitgestalten. Dann ist die Höhe der Beiratsvergütung letztlich auch ein Zeichen der Wertschätzung ihrer Arbeit.

Regelmäßig auf Effizienz prüfen

Um Beiratssitzungen und -entscheidungen effizient zu gestalten, bedarf es professioneller Arbeitsstrukturen. In einer gut gestalteten Beiratsordnung müssen Mindestanforderungen an die Organisation von Sitzungen, Entscheidungsprozesse und sonstige interne Abläufe festgelegt werden. Dies umfasst auch die Festlegung von Verantwortlichkeiten. Die Qualität der Arbeit eines Beirats zeigt sich erst in der Praxis. Deshalb dürfen auch nachträgliche Veränderungen der Zusammensetzung eines Beirats kein Tabu sein. Eine regelmäßige Überprüfung der Effizienz der Arbeit eines Beirats gehört heute in vielen Unternehmen bereits zum Standard. Gelegentlich sind es aber auch Veränderungen im Umfeld des Unternehmens, die eine Neuausrichtung der Beiratszusammensetzung erforderlich machen. Veränderungen der Gesellschafterstruktur, ausgeprägte Wachstumsphasen oder ein verstärkter internationaler Auftritt müssen sich auch in der Struktur des Beirats widerspiegeln. Dies gilt auch für die Kontrollaufgaben des Beirats, die sich in solchen Unternehmensphasen nachhaltig verändern können.

Ein qualifiziert besetzter Beirat sollte sowohl von Familienunternehmen als auch von Private Equity-finanzierten Unternehmen als Chance und Potenzial angesehen werden. Richtig besetzt ist er ein strategisches Instrument, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Es ist daher auch die Überlegung wert, Beiratsmitglieder angemessen am Wertzuwachs zu beteiligen.

Zur Person: Dr. Klaus Weigel

Dr. Klaus Weigel (klaus.weigel@board-finance.de) ist geschäftsführender Gesellschafter der WP Board & Finance GmbH. Die Gesellschaft ist u.a. auf die Suche und Identifizierung von Persönlichkeiten für die qualifizierte Besetzung von Aufsichtsräten und Beiräten spezialisiert. Dr. Weigel war über 25 Jahre für verschiedene Banken im Corporate Finance- und Private Equity-Geschäft in leitender Funktion und als Mitglied in Beiräten und Aufsichtsräten tätig.

Erschienen in: Unternehmeredition „Private Equity 2010“