Qualifizierte Auswahl von Beiträgen – Dr. Klaus Weigel
In unserer Beratungspraxis treffen wir immer wieder auf Beiräte, die von den Gesellschaftern eher opportunistisch zusammengestellt wurden, während wichtige Aspekte zu kurz gekommen sind. Dabei nimmt das Aufsichts- und Kontrollgremium eine zentrale Stellung im Spannungsfeld der Interessen der (Familien)-Gesellschafter und dem Management ein, das heute auch extern besetzt sein kann. Gebraucht werden also Geschäftspartner, die besondere Fachkenntnisse besitzen, die aber auch mit den Besonderheiten von Familienunternehmen vertraut sind. Insofern sind Beiräte laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM Bonn) bei relevanten Unternehmensentscheidungen nach den Führungskräften und den Steuerberatern zur dritten Beratungsinstanz geworden.
Der Auswahlprozess für den Beirat hat immer mit der Situationsanalyse des Unternehmens und der Bezeichnung der wichtigsten Herausforderungen der nächsten Jahre zu beginnen. Hieraus ist abzuleiten, welches Spezialwissen die Beiratsmitglieder für ihre Arbeit mitbringen sollten und welche Komponente derzeit eventuell im Beirat fehlt. So ergibt sich das richtige Anforderungsprofil. Nur wenn ich weiß, wohin die Reise gehen soll, kann ich auf die richtigen Pferde setzen.
Im zweiten Schritt geht es darum, sich ein Bild von Kandidaten zu machen. Themen sind die fachliche Qualifikation, der berufliche Erfahrungshintergrund, die Persönlichkeit, die Kontakte im maßgeblichen Umfeld des Unternehmens sowie die Reputation. Außerdem ist die Struktur des Beirats zu definieren. Zu empfehlen ist eine ungerade Zahl von drei oder fünf Mitgliedern, wobei die unabhängigen Externen die Mehrheit haben sollten. Auch der Vorsitz sollte extern besetzt werden, und zwar vor allem dann, wenn der Inhaber oder ein Familienmitglied Vorsitzender der Geschäftsführung ist. Wer aber wird in die Kandidatensuche eingeschaltet? Häufig hält der Unternehmer selbst Ausschau in seinem Bekanntenkreis. Doch dabei besteht die Gefahr, dass nur Personen adressiert werden, die man gut kennt und sympathisch findet. Das ist aber nicht alles. Es geht um Eignung und um Vertrauenswürdigkeit, um operative Management- und Führungserfahrung sowie um Expertise auf Gebieten, die künftig für das Unternehmen wichtig sind. Außerdem gibt es oft außerhalb des eigenen Umfelds qualifiziertere Kandidaten. Insofern sollten besser andere Personen suchen. Dies können bereits vorhandene familienfremde Beiräte sein, aber auch kundige Berater, die ein großes Kontaktnetzwerk mit guten Kandidaten haben. Sie sind auch prädestiniert, einen Auswahlprozess strukturiert und objektiv ablaufen zu lassen. Im Übrigen gilt die Regel: Gute Beiräte muss man gewinnen, schlechte drängen sich auf.
Auf ein wichtiges Kriterium ist jedoch noch hinzuweisen: Die externen Mitglieder des Beirats müssen das absolute Vertrauen der Gesellschafter haben. Dazu braucht es Zeit. Hier sind sicher mehrere Gespräche mit den Gesellschaftern oder deren Vertretern, aber auch mit den übrigen Beiratsmitgliedern angezeigt, um vor der Berufung zu ermitteln, ob sich Vertrauen einstellen kann.
Wichtig ist aber auch, Beiräte für Dritte attraktiv zu machen. Dazu gehört eine angemessene Honorierung für den Zeitaufwand. Zur Orientierung können vernünftige Tagessätze von Beratern dienen. Die Vergütung für den Beiratsvorsitzenden sollte freilich höhersein. Noch wichtiger aber ist, externe Beiratsmitglieder ernsthaft in unternehmerische Entscheidungen einzubinden, da sich kein Könner für ein Abnickorgan zur Verfügung stellt. Nur wenn der Beirat Kontrolleur und strategischer Sparrings-Partner ist, kann er das Unternehmen nach haltig fördern.
Dr. Klaus Weigel, Geschäftsführender Gesellschafter der WP Board & Finance GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe
Erschienen in: Unternehmermagazin, 9/10 2011