Die Aufsichtsratsstudie 2019 der Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e.V. (DSW), die vor einigen Tagen nunmehr in der 17. Auflage für die DAX-Gesellschaften publiziert worden ist, zeigt eines deutlich: Die Zeiten sind endgültig vorbei, in denen ein unterschriebener Vorstandsvertrag mit einer gesicherten Position bis zur Rente verbunden war.

Wenn heute ein Vorstandsmitglied keine gute Performance zeigt, werden die Aufsichtsräte von den Aktionären dafür mitverantwortlich gemacht. Dies hat dazu geführt, dass sich die Reaktionszeit, sprich die Frist bis zu einer Abberufung von Vorständen, deutlich verkürzt und die durchschnittliche Verweildauer in den Vorständen der DAX-Unternehmen in den vergangenen zehn Jahren fast halbiert hat. Aktuelle Beispiele sind die CEO-Wechsel etwa bei Henkel, Ceconomy oder BMW. Die Ungeduld der Aufsichtsräte hat deutlich zugenommen. So wurde nach einer Auswertung von Strategy&, der Strategieberatung von PWC im vergangenen Jahr bei über 20% der deutschen Großunternehmen die Position des Vorstandsvorsitzenden neu besetzt.

Unterschiedliche Gründe für Vorstandswechsel

Die Ursachen für vorzeitige Abgänge sind verschieden und werden in der Regel nicht offen genannt. Hinter den häufig genannten „persönlichen Gründen“ oder dem Wunsch nach einer „beruflichen Neuorientierung“ verbergen sich oft Machtkämpfe, Fehlentscheidungen oder eine schlechte Unternehmensentwicklung. Indikatoren dafür sind etwa interimistische CEO-Besetzungen, z.B. aus dem Aufsichtsrat und fehlende Nachfolgeregelungen. Auch der Einstieg von Finanzinvestoren kann ein Auslöser für einen vorzeitigen CEO-Abgang sein, wenn dieser die Strategie des Investors nicht mittragen will.

Personalkompetenz in der Verantwortung des Aufsichtsrats

Die Personalkompetenz, d. h. die Besetzung des Vorstands, ist die ureigenste Aufgabe des gesamten Aufsichtsrats. Er muss sich laufend mit der Zusammensetzung und Nachwuchsplanung der Vorstandsbesetzung befassen. Die Führung hierbei muss beim Aufsichtsratsvorsitzenden liegen. Dies setzt allerdings auch voraus, dass er entscheidungsbereit ist und die erforderliche Unabhängigkeit vom Vorstand besitzt. Auch gemäß der Neufassung des Deutschen Corporate Governance Kodex soll in der künftigen einheitlichen Erklärung zur Unternehmensführung gemäß §289 f HGB auch über die Vorgehensweise bei der langfristigen Nachfolgeplanung für den Vorstand berichtet werden.

Gute Nachfolgeplanung immer wichtiger

Die Nachfolgeplanung für die Vorstandsebene wird daher zu einem immer wichtigeren Instrument des Risikomanagements. Wenn der Aufsichtsrat die Nachfolgeplanung vernachlässigt und mit der Suche erst begonnen wird, wenn akuter Handlungsbedarf besteht, handelt er fahrlässig und vergibt die Chance, vorausschauend geeignete Nachfolger zu identifizieren und ihre Vorstandsbestellung vorzubereiten. Gerade bei der Vorstandsnachfolge sollten gewisse Standards hinsichtlich Prozess und Auswahlkriterien eingeführt werden, um potenzielle Nachfolger effizient identifizieren und Vakanzen mit qualifizierten Nachfolgern besetzen zu können.

Zum Autor:

Dr. Klaus Weigel ist seit 2007 Geschäftsführender Gesellschafter der Board Xperts GmbH, Frankfurt am Main. Er war 25 Jahre für Banken im Corporate-Finance- und Private-Equity-Geschäft in leitender Funktion und als Mitglied in Beiräten und Aufsichtsräten tätig. Die Board Xperts GmbH ist spezialisiert auf die Vermittlung qualifizierter Aufsichtsräte und Beiräte. Dr. Weigel ist zugleich Mitgründer und Vorstandsmitglied der Vereinigung Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. (ArMiD).

E-Mail: klaus.weigel@board-experts.de

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